象图’分配工作顺序，合并、检查工作内容，制定流程，根据流程和人员、财物的需要，才能确定工作时间表。这份精确到小时的工作时间表正是行事历的基础，再按此分配到相关人员头上，最后按时提交进度报告。这样一来，各部门工作环环相扣，若一个部司拖延时间，后面的部司无法接手，自然要催讨。前面完成的部司看不到结果，无法结项结算，必定也要催问。上面的监管部司要协调跟进，写阶段报告，肯定不会放松。
如此一来，一件事有三个方向来催，哪个部司拖得起？
但另一方面，对于结果的审核却不能以数据为优先，要根据实际情况去制定一个合理的范围，对应不同的绩效等级，以免发生单纯追求数据结果为导向，而忽略过程合法性和正确性的恶果。为了说明这点，她还很笨拙的举了个例子，比如说一地洪水，官员的职责是把民众送去另一地，那考核的结果是‘运走几人’还是‘运到几人’，区别会非常之大。
数字是判断制度是否合理的重要标准，但不能是唯一标准。
上下级和同事的评价也能在考成法中占一席之地，但比重不能超过十分之三，顾辞甚至认为将其作为次要选项占一成足矣。
“这个法子你打算怎么用？和皇上提？还是等……”皇帝殡天之后自己干？
“先在东宫实行，我想上朝后，接过战后抚恤和伤亡统计等琐事。”
这是得罪人的事，伤员多了将军手下兵少，死的统计多了，空饷就少，而且怎么安排复员的伤兵更是个大问题，丢给地方显然不靠谱。
“……你想怎么做啊？我能帮什么忙
96 英雄不能总是马革裹尸还(3/10)