机构或高校合作，尝试使用BPR改进企业管理。然而，对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。国情如此，对于外来的管理模式，不像是那些汽车啊其他产品，我们可以解剖它，可以很快的去研究透它，或者直接引进流水线，像当年的大众、现代、马自达等等，通过国家与外资企业之间谈，谈妥了，引进技术或者直接引进流水线，通过市场换技术的方针，来实现中外合资企业，批量生产成熟产品，消费于本国，甚至可以出口实力较弱国家其他第三世界国家。这样很大程度激活我们的市场化经济，提高我们的生产力。
现在看来，先进生产技术跟先进管理模式还是有很大区别的。很多国有企业实施BPR过程中常遇到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解，毕竟不是本土发明出来的模式，不一定符合本土企业的生产需要；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制，认为只要有好的技术和管理模式便可高效生产出最一流的产品；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍，想进步但是还难以改掉自己的一些毛病；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业的问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。
李忠自己感觉这个管理模式源自于软件开发管理，主要适用于软件开发企业，按照这个模式来
第三十一章：憧憬万科(2/3)