了，剩下的就是我们的事。
二、管理制度滞后、消耗过大。这个其实是比较好办的一个事情，一个好的管理制度，最重要的是符合民情，符合自己的实际情况，能发挥他的最大作用，现在很多人对管理制度的理解还是处于刚刚改革开放那个时候。僵硬不变通，而且GQ竞争力之所以差，这个占很大一方面，但是从人家的角度看，人家要负责任的是国家，不像私企，只需要对自己的老板负责，或者对股东会负责就可以。自然办事效率、人员消耗等方面就不占优势了，这个不能怪人家。私有化以后就需要换一个果敢办事的领导出面管理公司就足够了。
三、经营不善，漏洞较多，产品无缘无故流失。这很大的可能就是员工顺东西，这个说白了也是跟管理制度挂钩，这个只是管理制度上的一个小漏洞。只需要完善制度，遵照执行既可避免，这也得挑一个比较好的管理者，办事讲究方式方法，效果才比较明显，不然依照以前那些员工的习惯，执行不好只怕事与愿违吧。
四、资金问题，这个在一开始并购案谈的时候，大家都已经考虑到了，这个政府已经授信贷款500万，其实完全用不了那么多，100万的原材料钱，销售渠道只要通了，代工业务只要能谈成，人员工资和产品都可以很快解决。
李忠关于启动GQ这块起草了一份解决方案，熬夜到1点，这是李忠到深圳以后经常干的事情，很多事情白天的时候，没有精力去静下心来去好好做，经常晚上加班。第二天一早上班就给张总报上去，张总今天反而来的比较晚，也不知昨夜是不是没有休息好，李忠不得而知，方案放到桌子上。
第二十八章：解决问题(2/3)